Hoopcommunicatie voorbeelden werkwijze

Advieskracht

  1. Voor een grote ZBO (20.000 medewerkers) werkte ik als senior adviseur interne communicatie a.i. voor de afdeling Corporate Communicatie. Wat begon als een opdracht voor een paar maanden eindigde in een mooie periode van bijna een jaar. Ik werkte aan onder andere aan bewust en veilig omgaan met persoonlijke gegevens en data, een herijking van de gedragscode, de verkiezingscampagne van de OR (kandidaatwerving en stemoproep) en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Verder was ik sparringpartner van de teamleider en hiep ik bij de planvorming, opbouw van het team, contacten en briefings van externen en de verbinding met communicatiecollega’s door de hele organisatie (2015-2016).
  2. Voor een woningcorporatie adviseerde ik de stuurgroep van een grote reorganisatie over de aanpak van communicatie. Op basis van een stakeholdersanalyse en doelstellingen bekeken wij in hoeverre er (nog) ruimte was  om mee te denken en wat betekent voor de betrokkenheid en motivatie van mensen. Vervolgens werd steeds bepaald hoe wij mensen konden helpen betekenis te geven aan de veranderingen.  Resultaat was niet dat de medewerkers blij waren met de reorganisatie, want deze was hard en pijnlijk. Wel kregen wij terug dat medewerkers zich voor het eerst goed geïnformeerd voelden en het idee hadden dat er aandacht was voor hun vragen en zorgen. Want tijdens het proces werd er bijgepraat en doorgepraat over de verandering en werd de informatie over het proces zo toegankelijk mogelijk gemaakt. Zeker nog niet perfect, maar voor de organisatie al een belangrijke stap weg van de gedachte dat je een verandering doorvoert door medewerkers met een haalplicht en intranet te informeren (2014-2015).

Professionalisering en visieontwikkeling

  1. Bij een zorgorganisatie zit na een flinke reorganisatie nog weinig energie in de communicatieafdeling. De medewerkers weten elkaar in de nieuwe functies lastig te vinden. Ook weten zij slecht de weg te vinden in de nieuwe organisatie. Er komen steeds meer klachten uit de organisatie over de kwaliteit van de communicatieadviezen.
    Analyse samen met de manager van de afdeling wijst uit dat deze afdeling verbinding, inspiratie en kennis nodig heeft. We plannen een aantal teambijeenkomsten waarin wij vakinhoud en samen werken combineren. Daarbij leggen wij veel nadruk gelegd op de kracht van het team en waar deze nog meer kan en moet worden ingezet (waarderende aanpak).
    Ook kijkt het team zelf wat zij nodig heeft aan kennis en vaardigheden om een optimale bijdrage te leveren aan de organisatie. Een aantal teamleden zijn opleidingen gaan volgen, een aantal werd inhoudelijk verder binnen eigen werk begeleid. De manager werd gecoacht in eigen stevigheid en zichtbaarheid binnen het MT. Na een half jaar was het team energiek, had de doelstellingen en structuur van de organisatie scherp bij elk advies dat zij gaven en wisten zij wat zij van elkaar konden verwachten. De eerste stap was hier gezet.
  1. Bij een overheidsorganisatie heeft een communicatieteam een jaarplan dat niet aansluit op de plannen en doelstellingen van de gemeente. Het team is losgeraakt en alleen nog bezig met de productie van communicatiemiddelen. Adviezen worden niet meer serieus geworden.
    Ik praat met verschillende interne opdrachtgevers uit de organisatie en stap vervolgens met het team in de wereld binnen en buiten de organisatie. Welke vragen leven er? Hoe kan communicatie daar aan bijdragen? Welke rollen zijn daarin mogelijk? Wat weten wij eigenlijk van onze eigen organisatie? En wat weten wij van onze omgeving?
    Een eerste bijeenkomst leidt tot een visie op communicatie. Een kijk van het team op de rol die zij willen hebben. Op basis van de eigen wensen, op basis van een blik op de omgeving én op basis van de eisen en verwachtingen uit de organisatie. Daarna stelt het team een jaarplan op en kijken welke individuele begeleiding of training teamleden nog nodig hebben om ook echt te werken volgens de nieuwe rollen en visie.
    Het eindresultaat is een team dat weet waarom zij wel of niet vragen oppakken en daarover goed in gesprek kunnen gaan met interne opdrachtgevers. Met adviseurs die laten zien dat ze voorin in het beleidsproces kunnen meedenken, kunnen blijven als het nodig is en kunnen uitstappen als de eigen rol pas veel later komt. Dat levert een nieuwe energie en herstel van de verbinding met de organisatie.

Communicatietrainingen

  1. Een zorgorganisatie die een strategisch personeelsbeleid met 21 deelprojecten wil implementeren en hulp nodig heeft bij de communicatie. Daar neem ik het niet over, maar train ik de projectleiders. Zodat zij weten wat communicatie wel en niet kan bereiken en hoe zij dit voor hun eigen project kunnen vormgeven.
  2. Een klankbordgroep communicatie die iets meer wil weten over wat communicatie is en welke middelen handig zijn om in te zetten. En bovendien zelf ook wel iets communicatiever mogen worden. Daarvoor ontwerp ik een training waar mensen leren verbinding te maken, maar ook op een iets hoger niveau kunnen meedenken en meepraten over communicatie en communicatiedoelen.
  3. Ik ben vaste trainer en coach voor Yearth Academy.

 

Verbindende bijeenkomsten

  1. Een medische afdeling zoekt naar methoden om meer zichtbaar te worden bij collega-afdelingen in het ziekenhuis. Daarbij is belangrijk dat de hele afdeling zich realiseert dat er meer visitekaartjes moeten worden afgegeven in de organisatie. Het gevoel is vaak dat er ‘een folder moet komen’. Tijdens de intake blijkt echter dat er veel meer nodig is om de zichtbaarheid te vergroten.
    Samen met het managementteam ontwerp ik een bijeenkomst van een dag waarin de gehele afdeling wordt bijgepraat over wat je met communicatiemiddelen wel/niet kunt bereiken. Daarbij gaat de afdeling zelf op zoek naar situaties of plekken waar zij door anderen werden ingezet door zoals zij dat zelf wilden. En vervolgens met collega’s bespreken hoe dat er uit zag, waar dat aan zou kunnen liggen en of dat een succesvolle aanpak voor anderen zou kunnen zijn. Aan het eind van de ochtend is een flink aantal succesfactoren gedefinieerd én is de behoefte aan een interne folder van tafel. Iedere medewerker wordt zelf een visitekaartje van de afdeling. En dat kaartje laten zij overal achter.
  2. Wanneer je elkaar niet meer weet te vinden, kan het helpen om samen te bouwen. Dat deed ik met een communicatieafdeling van een grote non-profitorganisatie.
    Met het team keken wij een dag lang naar het thema samenwerking. Wanneer ging dat goed? Wat waren dan de kenmerken? Hoe ziet de ideale samenwerking van het team er uit? Wat doe je dan? Wat voel je dan?
    Aan het eind van de dag had het team zijn eigen utopie gecreëerd en doorleefd. De tekeningen en filmpjes hebben nog maanden op de afdeling gehangen, als geheugensteuntje én geweten voor hoe iedereen vindt dat het eigenlijk moet.
  3. Samen met Marcel Jongsma werk ik in de hamvraag aan A/I bijeenkomsten en trainingen.